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par Arnauld KINGUE ETAME
CEO MWAYEI CORPORATION LIMITED
Représentant Cameroun de l’institut Africain de la Réflexion Stratégique IARS
Les tournées d’échanges menées par le Maire de la Ville Douala auprès de ses
collègues des collectivités territoriales décentralisées (CTD) ont permis de dresser
un bilan des actions entreprises, de recueillir les doléances des populations et
d’identifier les compétences à mettre davantage en valeur.
Ces rencontres, au-delà de leur portée institutionnelle, ont mis en lumière un constat
sans appel : l’écart entre les attentes légitimes des populations et la capacité
financière réelle des collectivités ne cesse de se creuser.
Ce constat invite à repenser le modèle de financement du développement local en
profondeur.
I. Les limites du modèle de financement habituel des CTD
Jusqu’à ce jour, les collectivités territoriales décentralisées camerounaises reposent
presque exclusivement sur des ressources issues du Trésor public que sont : Taxes
locales, impôts directs et subventions et de la dotation générale de la
décentralisation.
Ce modèle, conçu dans une logique de redistribution centralisée, a permis
d’accompagner les premiers pas de la décentralisation.
Les limites se manifestent aujourd’hui face à des besoins qui croissent sans cesse :
infrastructures, services de base, aménagement urbain, insertion économique des
jeunes.
Voici quelques chiffres.
Le Fonds Spécial d’Équipement et d’Intervention Intercommunale (FEICOM), principal
canal de redistribution des ressources fiscales locales, a augmenté son budget ces
dernières années.
En 2023, le budget du FEICOM était d’environ 256 milliards de FCFA ; il est passé à
314,6 milliards en 2024, puis à 367,2 milliards pour l’exercice 2026, soit une hausse
de 18,8 %.Sur le seul exercice 2025, 178 milliards FCFA ont été redistribués aux communes, et
339 communes et associations de communes se sont partagé 23,7 milliards FCFA de
concours financiers, tandis que les régions n’ont reçu que 8,6 milliards FCFA pour
l’ensemble du territoire national.
Entre 1974 et 2024, pendant cinquante ans, le FEICOM a redistribué environ
1 200 milliards de FCFA aux CTD et a investi 517 milliards de FCFA dans des projets
structurants.
Lorsque l’on affecte ces montants aux 360 communes, en tenant compte de
l’ampleur des besoins en infrastructures, on voit qu’ils restent modestes pour chaque
collectivité, surtout pour les communes rurales qui ont peu de ressources fiscales.
La dépendance aux ressources conventionnelles, rigides et insuffisantes, place les
CTD dans une posture réactive plutôt que proactive. Les CTD subissent les
contraintes budgétaires au lieu de les anticiper.
Le développement territorial ne peut plus se contenter d’une gestion de rareté ; il
doit explorer, identifier et mobiliser des ressources nouvelles, au‑delà des circuits
traditionnels.
Le cadre juridique de référence repose sur la Loi n° 2019/024 du 24 décembre 2019,
qui constitue le Code Général des Collectivités Territoriales Décentralisées. Cette loi
a remplacé les textes de 2004 et a intégré le régime financier auparavant régi par la
loi n° 2009/011 du 10 juillet 2009. L’article 12 précise que les ressources
indispensables à l’exercice des compétences des CTD sont attribuées par transfert
de fiscalité, par dotation ou par subvention, confirmant ainsi la place centrale du
Trésor public dans le dispositif actuel. La fiscalité locale était d’abord encadrée par
la loi n° 2009/019 du 15 décembre 2009. Depuis, elle fait partie du Code général des
impôts.
II. L’intelligence économique territoriale, une philosophie avant d’être un outil
L’intelligence économique territoriale (IET) ne doit pas être perçue comme une
simple technique de collecte d’informations, mais comme une véritable philosophie
de gouvernance locale.
Cette démarche, pour une collectivité, consiste à créer une veille permanente, à
anticiper, à valoriser les actifs et à mettre en réseau les ressources humaines,
foncières, économiques et relationnelles.
En pratique, l’IET donne à une CTD la capacité de :
• Repérer les opportunités de financement et de partenariat hors des circuits
classiques ;
• Valoriser le patrimoine foncier, le savoir‑faire local et les filières économiques, qui
sont souvent sous‑exploités.• Structurer des montages financiers innovants en associant les acteurs publics et
privés.
• Anticiper les attentes des populations au lieu de subir.
Cette approche place la collectivité comme acteur économique à part entière.
Elle aide la collectivité à sortir de sa zone de confort institutionnelle, à aller
chercher la ressource, à la structurer et à la capter là où elle se trouve.
Christian Harbulot, Philippe Clerc et l’École de Guerre Économique ont montré
comment passer d’une intelligence économique centrée sur l’entreprise à une
intelligence économique qui implique les collectivités, les universités, les chambres
consulaires et les entreprises privées autour d’un même projet de développement.
Les CTD camerounaises ne l’ont pas encore intégrée de façon officielle.
III. Des leviers concrets pour mobiliser de nouvelles ressources
Dans cette logique d’intelligence économique territoriale, on peut activer plusieurs
leviers :
– La mise en place de partenariats public‑privé.
Les CTD possèdent souvent un foncier ou un patrimoine sous‑exploité. Si on le
structure correctement, par exemple avec des baux emphytéotiques, cela attire des
investisseurs privés sans mobiliser de fonds propres.
– Mobiliser la diaspora et les réseaux internationaux.
Les compétences, le capital et les contacts d’affaires de la diaspora constituent une
ressource encore peu exploitée pour financer les projets structurants du territoire.
– La coopération décentralisée.
Les partenariats avec des collectivités étrangères, des institutions de financement
du développement ou des organisations internationales créent des voies de
financement qui complètent les subventions de l’État.
La valorisation des filières économiques locales passe par l’identification et
l’accompagnement des chaînes de valeur territoriales : agro‑industrie, logistique,
artisanat, tourisme. La valorisation des filières économiques locales génère de
nouvelles ressources fiscales et crée de l’emploi local.
L’ingénierie de financement consiste à créer des montages financiers qui réunissent
des ressources publiques, privées et concessionnelles. Ces montages augmentent
l’effet de levier des budgets communaux tout en évitant d’alourdir la dette locale.IV. Illustrations : le projet pilote de la ZEM de Douala IV et d’autres
expériences comparables en Afrique subsaharienne
A. Les travaux de réflexion sont en cours sur un projet pilote d’une Zone Économique
Municipale (ZEM) de Douala IV.
Au Cameroun, le projet de Zone Économique Municipale (ZEM) de Douala IV, montre
clairement ce que peut apporter une démarche d’intelligence économique
territoriale dans une commune d’arrondissement.
Le projet s’appuie sur plusieurs principes que l’on peut appliquer à d’autres CTD.
• Une gouvernance en partenariat réunit le Conseil Régional, la Mairie de la Ville, la
Mairie de Douala IV, les communautés villageoises, et des opérateurs privés, dans un
dispositif multipartite plutôt que de confier la gestion à la municipalité seule ;
•Le terrain communal et coutumier est valorisé grâce à un bail emphytéotique à
canon mixte, plutôt que par une vente pure. Ainsi la collectivité garde la propriété
et perçoit un revenu régulier.
– Adopter une approche par filières en identifiant les créneaux porteurs pour
l’arrondissement : logistique et transit de véhicules, menuiserie et ameublement,
petite industrie légère, plutôt que de créer une zone d’activités générique.
• Un plan de financement mixte associe les ressources communales, l’apport d’un
opérateur privé et la possibilité d’un financement concessionnel, au lieu de dépendre
uniquement des dotations de l’État ou du FEICOM.
Ce projet montre comment on passe d’une gestion administrative du territoire à une
structuration économique active.
C’est exactement ce que l’intelligence économique territoriale souhaite pour toutes
les CTD camerounaises.
Elle prouve aussi et surtout qu’on peut appliquer cette démarche dans une seule
commune d’arrondissement, sans attendre une réforme nationale.
B. Des expériences similaires en Afrique subsaharienne
Plusieurs collectivités africaines ont, chacune à leur façon, mis en place des
dispositifs qui reposent sur la même philosophie :
Durban, en Afrique du Sud, possède plusieurs agences municipales de promotion
économique.
Depuis le début des années 2000, la municipalité d’eThekwini a créé un réseau
d’agences spécialisées, dirigées ou co‑dirigées par le maire et des élus locaux.
Le réseau comprend une agence événementielle, la Durban Events Corporation, une
agence de promotion des investissements, la Durban Investment Promotion Agency,
une agence chargée du développement immobilier du front de mer, ainsi qu’un
centre de développement des affaires, le eThekwini Business Development Centre.Le dispositif, même s’il est réparti, reste coordonné. Il permet à la ville
d’augmenter ses moyens d’action sans tout faire en interne. Chaque agence reçoit
des subventions municipales et garde son autonomie de gestion.
Sandiara (Sénégal) possède une zone économique spéciale lancée par la commune.
Alors que la plupart des zones économiques spéciales du Sénégal sont créées par
l’État central via l’agence APIX, la zone économique spéciale de Sandiara a été mise
en place par la mairie. La mairie a mobilisé du terrain communal et des partenaires
pour créer un pôle d’activité économique locale. Cette initiative montre que la
municipalité peut conduire le projet d’une zone économique, et ne se contente pas
d’en être le simple bénéficiaire.
Région de Kayes (Mali) : La coopération décentralisée comme source de ressources.
Pendant près de quinze ans, le Conseil régional de Kayes a mis en place un réseau
de partenariats avec des collectivités et des bailleurs étrangers. Ce réseau a permis
à la région de garder sa capacité d’action et de rester institutionnellement résiliente
pendant la crise politique malienne de 2012. L’exemple montre que diversifier les
financements au niveau régional est essentiel.
Plateformes panafricaines de structuration de projets.
Aujourd’hui, des acteurs privés panafricains agissent comme intermédiaires
spécialisés dans la mise en place de partenariats public‑privé territoriaux. Ils
interviennent en Côte d’Ivoire, en Gambie et au Gabon.
Au lieu de partir d’un simple besoin de financement, ils s’appuient sur un actif réel
en l’occurrence le foncier, ressource naturelle ou infrastructure.
Ces différentes expériences montrent la même chose à suffisance que le
développement économique des territoires en Afrique subsaharienne progresse
surtout grâce à l’initiative locale bien outillée – diagnostic, structuration,
partenariats – plutôt qu’en attendant uniquement des transferts financiers du niveau
central.
V. Les conditions pour la mise en œuvre
Pour faire de l’intelligence économique territoriale une démarche structurante, il
faut d’abord que les dirigeants locaux changent de posture. Ils doivent quitter la
simple gestion administrative et adopter une approche proactive de développement
économique.
Ensuite, il faut renforcer les compétences internes ou s’appuyer sur des structures
spécialisées capables d’aider les CTD à identifier et structurer les opportunités.
Enfin, il faut mettre en place des outils de veille et une gouvernance partagée, en
réunissant élus, société civile, secteur privé et partenaires techniques et financiers.VI. Quelle organisation et quelle gouvernance faut‑il mettre en place
pour l’intelligence économique territoriale au sein des CTD et des
Conseils régionaux ?
Pour que l’IET devienne un outil concret et non un simple concept, il faut lui donner
une place claire dans les institutions. Cette place doit exister à deux niveaux
complémentaires : la commune et la région.
A. Au niveau communal ;
Créer dans chaque exécutif communal – ou, au minimum, dans les communes à fort
potentiel économique – une Cellule d’Intelligence Économique Territoriale rattachée
directement au Maire ou au Secrétaire Général.
La Cellule aurait pour missions :
• Veille et diagnostic : cartographier en continu les actifs de la commune,
notamment le foncier disponible, les filières économiques locales, les projets en
cours et les opportunités de financement nationales et internationales.
• Ingénierie de projets et de financement : préparation et montage technique et
financier des dossiers de partenariat, comme les PPP, les baux emphytéotiques ou la
coopération décentralisée.
• Relations investisseurs et diaspora : un point d’entrée unique pour les porteurs de
projets, les opérateurs privés et les membres de la diaspora qui souhaitent investir
localement.
• Rapport au Conseil municipal : présenter régulièrement les opportunités identifiées
et les dossiers en cours, afin que le Conseil exerce le contrôle prévu par la loi de
2019.
Cette cellule peut être constituée d’un petit noyau de deux à quatre agents : un
chargé de veille économique, un ingénieur financier/PPP et un chargé des
partenariats. On pourra aussi mutualiser les moyens entre les communes qui ont peu
de capacité budgétaire, que ce soit à l’échelle de l’arrondissement ou de la
communauté urbaine. Le tout s’inspire du modèle des associations de communes
déjà reconnues par le FEICOM.
B. Au niveau régional
Le Conseil régional possède des compétences en développement économique, en
planification et en aménagement du territoire. C’est donc le niveau le plus adapté
pour créer une structure plus solide : une Agence régionale de développement
économique et d’intelligence territoriale. Cette agence pourrait être un
établissement public régional ou un service technique rattaché à l’Exécutif régional.
Ses missions :
• Consolidation et arbitrage : on regroupe les diagnostics territoriaux des cellules
communales et on choisit les filières et projets qui offrent le plus grand potentiel
régional, comme l’agro‑industrie, la logistique, l’énergie et le tourisme.• Structuration financière à grande échelle : négociation de partenariats avec les
bailleurs internationaux, les fonds climat, la coopération décentralisée et les
investisseurs privés, qu’ils soient régionaux ou internationaux.
• Interface institutionnelle : l’interface institutionnelle coordonne le FEICOM, le
MINDDEVEL, le MINEPAT et les partenaires techniques et financiers (Banque africaine
de développement, KfW, Union européenne, etc.) déjà engagés auprès des CTD
camerounaises ;
• Observatoire économique régional : l’observatoire économique régional produit
des indicateurs et des données ouvertes sur les opportunités d’investissement de la
région, destinés aux opérateurs économiques et à la diaspora.
C. Les principes de gouvernance transversaux
Quel que soit l’échelon, trois principes de gouvernance doivent encadrer ces
structures :
1. Pilotage politique et exécution technique : Les élus en l’occurrence le Maire, le
Conseil municipal, le Président et le Conseil régional définissent l’orientation
stratégique. L’exécution revient aux spécialistes recrutés pour leurs compétences en
économie, finance, droit des affaires ou ingénierie de projet.
2.Reporting et transparence : Les cellules et les agences rendent compte
régulièrement aux organes délibérants, conformément au renforcement du contrôle
introduit par le Code Général des CTD de 2019.
3. Mutualisation : Les communes qui disposent de peu de moyens commencent par
assurer une fonction minimale de veille et de mise en réseau. Les communes
développent ensuite leurs compétences.
Les structures les plus avancées, comme les communautés urbaines ou les grandes
communes, peuvent aller jusqu’à une structuration financière complète.
.
VII. Conclusion
Le bilan des activités municipales montre un système qui doit être repensé.
Les ressources classiques ont atteint leurs limites. Maintenant, les collectivités
territoriales décentralisées doivent créer une vraie culture d’intelligence
économique territoriale, capable de produire de nouveaux flux de ressources quand
les mécanismes habituels ne suffisent plus. C’est ainsi que les CTD camerounaises
pourront transformer leurs bilans d’activités en véritables leviers de développement économique territorial au bénéfice direct des populations quelles servent.
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